出品/联商专栏

撰文/范唯鸣

编辑/娜娜

商业有着不同的周期。顺周期下，似乎一切都在风口上，怎么做都是对的，于是，各种标签、口号不一而足；逆周期下，艰难和苦撑成了主旋律，创新也许是唯一的出路。处在这个周期中的商超，似乎也在风口浪尖上，连一些原本不是该行业的经营者，也闯进了这一片天地，盒马超盒算NB，京东折扣超市，美团“快乐猴”，一时百花齐放。

不知甘苦者不足道，让我们来探究一番其中的苦辣酸甜，寻找一条不同商业周期下的商超可行之路。

1、商业周期演进与商超业态变迁

国内商业的市场化，在过了凭票供应的年代后，是从大卖场开始发端的，其中沃尔玛偏于一隅，虽很早进入中国但一直只在深圳发展，在2003年前，在最为富饶的东部沿海城市，如上海，是不见其名的，反而，是家乐福占据了大卖场这种带来全新购物理念和体验的位置。

以上海为例，当时笔者每周去采购一次，连停车位都是很难找到的，不管哪个家乐福大卖场都是如此，上海武宁路桥下的、虹桥开发区的，一边吐槽着拥挤、一边快乐着大肆购买。大而全（OneStopShopping）是其主要的特色，一次可以购买一周几乎全部所需的家庭日常用品和餐食用品。

自2002年10月，沃尔玛与中信泰富签订成立了“华东沃尔玛百货有限公司”并进入上海市场始，大卖场进入战国时代，不仅有沃尔玛和家乐福两家，英国的乐购（Tesco）、德国的麦德龙（Metro）、法国的欧尚（Auchan）、此前泰国的卜蜂莲花，等等，真可谓群星闪耀，也培育了几乎两代人的消费观。

根据上海商业年鉴，2003年上海大卖场密度达5家/百万人口。

这个阶段，商业也处在顺周期下，一切看似都在快步向前，有问题跨大步就能解决。

不过，周期周期，顾名思义，是有峰和谷的，如同正弦波一样，逆周期不会不来，只是晚来。那么，商业逆周期下的商超生态如何？

至少可以有两个结论：

第一，生鲜超市取代了大卖场；

第二，软硬折扣店开始盛行。

为什么？

因为不同周期下消费者对于商业的需求是不同的，从求生存到享精神，对应不同消费层面，以及支付能力（见图一）。

2016年生鲜电商渗透率突破10%触发业态变革，生鲜超市的出现成为大趋势，无论商业的周期如何变化，总要走到这一步，但近期折扣店（尤其是硬折扣店）的大量出现，则是逆周期下的特殊现象和标志。

如果将各类商超的典型特征予以归纳，则可以明显看出如下特点（见表一）：

整理：范唯鸣 制表：联商网

所以说，如果消费者会根据经济和商业周期，自主地选择所购商品和消费场所的话，那么商超的经营形态也会主动地配合这种需求而变化，因而，美团快乐猴连开两家就不足为奇了。

消费者行为与商超经营形态存在显著的双向塑造关系，本质上是经济/商业周期压力传导→消费需求迁移→业态创新响应的必然结果，其双向影响路径是：

1）商业周期驱动消费分层

顺周期阶段，消费者倾向体验型消费，推动商超向“餐饮+社交”场景转型（如盒马鲜生现制食品区占比提升至35%）；

逆周期阶段，消费者转向性价比导向，催生硬折扣业态。

2）商业周期倒逼业态创新

即时零售渗透率突破30%后，社区店坪效较传统超市提升2.3倍，倒逼商超重构“1.5公里生活圈”服务模型。

因而，目前这一阶段，商超的正确解读是适应市场和消费者的变化，高频底价、占据流量，进而占领心智，不断拓展社区型新空白。

2、双周期下的经营策略矩阵

所有的经营策略都是适时而变的，没有亘古不变，因而商超——这个最为贴近日常生活的业态，也会敏感地感知商业周期的变化而不断生出新的经营模式，以满足消费和拓展发展的广度和深度。

当CPI增幅＜3%时，商超逆周期防御机制就会被触发，而且商业逆周期越持久，品质敏感、价格敏感的“双敏”消费者就越多，原来的供应链深度企业、商业平台型企业就会觉得收割市场份额的窗口期到了，于是“品上生活”、“快乐猴”等等就会以线下实体店的面貌出现，成为“供给侧洗牌加速器”。

我们来透视一下“品上生活”，体会一下其经营策略与商业逆周期的融合度。

该店的正门“其貌不扬”，与一般的超市没有大的区别。但深入研究其经营策略，它是由以下要素构成：

1）构筑了四条护城河：把“便宜”做成“低价格带+高质价比”

·全产业链直采自营

·工厂-门店极鲜链路

·场景化大店+12现制档口

·线上30分钟达+次日达双频覆盖

2）适应三类消费心理：商业逆周期里的“刚需+情绪+社交”复合需求

·钱包收紧→“既要新鲜又要便宜”

·时间稀缺→“一站式搞定+即时履约”

·情绪价值→“打卡+烟火气+信任”

3）一条资本逻辑：把“现金流”做成“轻重并举”的放大器

·现金流快（首日144万元、客单126元、订单1.15万单）

·资产轻（长租低价+免租装修期）

·政策合（上海长宁区“一刻钟便民生活圈”试点最高300万元/店）

所以，逆周期下的“品上生活”的开店，看似是做了一个相反的动作（扩张而不是收缩），不是守着原来的“清美鲜食”小店，而是一口气开了两家4000平方米的大店，而且宣布2025年再落6家、未来两年长三角20+家，其实是从原来的豆制品制造商转变为零售商，是将传统制造业优势转化为现代服务业竞争力的过程。

这条通路对于商超是在商业逆周期下的经营策略，是十分具有启发意义的。

第一，商超不是只有一个模式。

学习某某商超，以其为样板，究竟学什么？把样板作为商超的终极，是狭隘的。商超作为贴近百姓日常生活的商业形态，百城百态，怎么可能只有一种形态？

比如，上海的许多商超设在B1或B2，开业时间早于商场整体开业时间，因此，一般在商场入口会设有一个独立的通道，通往地下停车场的坡道梯也早早开启，方便来商超购买生鲜食材（尤其是绿叶菜）的消费者通行。但是，有的地方以样板商超缩短营业时间为标准，而把商超的开店时间也延迟到了十点，美其名曰学习，这违背了学习的本质。所谓学我者生似我者死，是也。

不同城市能级、收入阶层、年龄群体的消费需求呈现的是金字塔结构：

顶端需求：一线城市高净值人群追求“消费即社交”；

中间需求：新一线城市中产阶层需要“品质+效率”平衡；

基础需求：下沉市场消费者更看重“绝对低价+基础功能”。

这种分层决定了商超必须通过差异化定位和经营来满足多元需求，而非单一模式通吃。

第二，熟人社会讲感情，生人社会讲规则，商超不会例外。

熟人社会下，信任机制建立在人际网络上，商超需强化社区归属感；

生人社会下，消费决策更依赖标准化服务和价格透明。

第三，用大店带动还是小店铺满，是商业于不同经济周期内的不同经营策略，不是只有一种面积、一种经营方略。

上海叮咚买菜前置仓单仓日销从“口罩”前8000元提升至1.2万元，社区生鲜店坪效普遍达300元/㎡/天，远超传统超市（150元/㎡/天），就是一个明显的例证。百花齐放才是商业应有的模样，无论是顺还是逆周期。

所以，胖东来提供了"人文主义商超"的范本，但并非唯一解。真正的行业标杆应具备：区域适配性（因地制宜）、周期韧性（顺逆周期皆可生存）、人文温度（超越单纯交易关系）。这才是商超经营范式的正途！

3、商超转型在于创新

当传统商超探索转型时，另一股力量也在重塑行业——互联网平台的跨界入局。

在讨论商场经营时，有一个十分重要甚至关乎到商场生死存亡的要素，客流以及转化率。商超也是如此，不过是用流量来表达。这个“流量”，即代表客流，也预示着多少人关注以及转化为实际的营业额（线上就是销售额）。这个表达成为线上平台型企业与线下实体店之间最大的公约数，于是在今年年中开始，我们看到，京东开设了折扣店（目前已有5家），美团更是选在了阿里总部所在地杭州，开设了“快乐猴”（目前已开2家）。

距今不过开业两月，京东折扣超市涿州店开业头两天就吸引了10万人次，相当于当地主城区近六分之一的居民前来购物；美团快乐猴出现了“每15分钟就要补一次货”的火热场面。

是什么让这些平台型企业，纷纷下场做这个“又苦又累”的线下店？商超线下店究竟有何魅力使得这些平台的“大佬”们脱去长衫，开始拖拉商超这辆“黄包车”？

根据艾瑞2024数据，平台线上获客成本已经突破300元/人，因而有点悲哀地说，平台大佬的下场，更多的是因为流量焦虑而不是商超魅力；是因为其拥有的数字化能力而不是因为商超体现的对于百姓生活满足的能力。对比“品上生活”，其实不在一个频道上。

开设商超需要的不仅是资本勇气，更是对民生需求的敬畏之心和对商业本质的深刻理解，需要的是那些既能驾驭算法模型，又能读懂市井烟火的企业，而不是“内卷之王”。

第一，商超与生活密切相关。钱包瘪了，也要吃饭；钱包鼓了，更要情绪和精神享受，这对于无论是顺周期还是逆周期，都有需求。有需求的行业怎么可能一死了之？

在商业逆周期时，刚需成为“防御性增长”。从统计数字来看，2022-2023限额以上单位食品类零售额年均增速8.1%，高于社零总额4.3个百分点，但今年（2025）上半年社会消费品零售总额24.55万亿元，同比增长5.0%，商品零售（限额以上）同比增长5.1%，略高0.1%，显示出商业的逆周期特征（4.3%--0.1%）。

第二，“生活必需”只是给了商超留在牌桌的门票，但能否赢钱，取决于是否能在供给侧重构出“低成本+高体验+高效率”的新模型。商超的艰难就在这里，所以，不需要急着鼓掌喝彩，而要看看对于商超本质的把握。

商业逆周期里，供应链深度（成本）与场景创造力（溢价）才是真的护城河。

第三，商超需要建立成功的商业模型，而且需要量化经营指标。

商场构建了一套完整的经营指标，分为租户端和经营端。租户端是租售比和提袋率；经营端是坪效和客流。这为商场经营的数字化转型，给予了建模的底座。

商超也一样。

商超的成功经营指标可以归纳如下（见表二）：

部分数源：官方披露 整理：范唯鸣 制表：联商网

从盒马收缩到盒马鲜生和超盒算NB，而摒弃其他曾经的多达11个类别；从一些数字化公司与商业经营管理公司的结合，都例证了上述倾向。

写在最后

当盒马收缩战线时，“品上生活”们却以制造业基因重塑零售逻辑，这印证了在商业逆周期更迭中，唯有用供应链深度筑牢成本护城河，以场景创造力唤醒情感共鸣，商超方能在“苦生意”里酿出“甜未来”。

未来商超的胜负手，终将回归对民生需求的敬畏之心——那些既能驾驭算法模型，又能让绿叶菜带着晨露抵达餐桌的企业，才是周期浪潮中的真正舵手。